Mini Riset PT GUDANG GARAM Tbk

TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN

MINI RISET

BALANCE SCORECARD

OLEH

DWIKA RAHMATILLAH : 1630402028

DESEN : MEGA RAHMI S.E.Sy, M.Si

JURUSAN EKONOMI SYARIAH/AKUNTANSI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI

BATUSANGKAR

2018

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Sebelum tahun 1992, pada umumnya organisasi-organisasi yang ada di dunia ini memiliki misi menghasilkan Laba usaha sebanyak-banyaknya dengan terus melakukan produksi secara terus menerus tanpa memperhatikan produk yang dihasilkan, atau bagaimana reaksi konsumen terhadap produk tersebut, atau bisa juga apakah produk tersebut bisa bersaing di pasar global atau tidak.

Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan pada saat itu lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikerluarkan. Tidak menutup kemungkinan juga bahwa pada era globalisasi saat ini sistem manajemen yang digunakan juga masih memfokuskan diri dalam menghasilkan laba sebanyak-banyaknya.

Pada era globalisasi saat ini perkembangan bisnis meningkat tajam. Peluang bisnis muncul dari berbagai sektor, termasuk sektor jasa yang dapat memperluas kesempatan kerja. Disini perusahaan dituntut untuk lebih meningkatkan kinerjanya agar dapat bersaing dalam pasar global. Kunci utama dalam persaingan global adalah kualitas total yang menekankan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan  kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. (Hansen dan Mowen, 1999)

Dalam mencapai suatu keberhasilan sebuah organisasi, ada beberapa faktor yang harus diperhatikan. Salah satunya adalah penilaian dan pengukuran kinerja pada organisasi bisnis. Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak kalah pentingnya. Seperti pengukuran kepuasan pelanggan dan proses adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja, diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja finasial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan.

Dalam pengukuran kinerja finansial, hanya menitik beratkan pada ukuran keuangan. Ukuran keuangan saja tidak dapat memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena bersifat perkiraan dan cenderung suatu hal yang sudah terjadi. Sedangkan dalam pengukuran kinerja non finansial, menitik beratkan pada pelanggan, bisnis internal, pertumbuhan dan pengembangan. Disini sesuai dengan salah satu misi dari PT Gudang Garam Tbk adalah karyawan merupakan mitra usaha yang utama.

Untuk mengatasi keterbatasan kinerja tradisional, Robert S. Kaplan dari Harvard Business School dan David P. Norton yang merupakan Presiden Renaissance Solution Inc, mengemukakan sistem pengukuran kinerja baru yaitu Balance Scorecard. Balance Scorecard menerjemahkan visi dan Strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun dalam empat perspektif : finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. (Kaplan dan Norton, 2000 : 22). Dengan keempat perspektif yang ada pada Balance Scorecard diharapkan dari kegiatan karyawan dari tingkat atas sampai dengan tingkat bawah mengetahui apa misi dan strategi perusahaannya. Karena Balance Scorecard bukan sebagai pengendali tetapi lebih sebagai sarana komunikasi, informasi dan proses belajar.

Dalam bukunya Mulyadi (2007:3) menyatakan, “Balance Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance).

Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis tertarik dengan judul “Penerapan Metode Balance Scorecard : Menerjemahkan Visi dan Strategi menjadi Aksi pada PT Gudang Garam Tbk dalam Meningkatkan Perusahaan agar dapat bersaing di pasal Global”.

B.     Identifikasi Masalah

Berdasarkan  permasalahan dalam latar belakang, maka identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah :

1.      Pengaruh faktor finansial maupun non-finansial dalam meningkatkan agar dapat bersaing dalam pasar global.

BAB II

KAJIAN TEORITIS

A.    Konsep Balance Scorecard

Balance scorecard terdiri dari dua kata blanced artinya berimbang dan scorecard artinya kartu scor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam angka-angka keuangan atau lazim disebut kinerja keuangan dan dapat dijadikan bahan baku untuk membuat rencana kerja masa depan, karena ia merupakan data historis. Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kinerja organisasi harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan kinerja non-keuanganyang meliputi pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.( Darsono Prawironegoro, 2005: Hal 287)

Balanced Scorecard merupakan pendekatan strategi menajemen yang dikembangkan oleh Kaplan ( Harvard Business School) dan Norton pada awal tahun 1990.Balanced Scorecardmenjawab kebutuhan tertsebut melaui sistem manejemen strategi kontenporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu : keuangan , pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran  dan pertumbuhan. Keuangan pendekatan Balanced Scorecarddalam system perencanaan strategi adalah mampu menghasikan rencana stategis.

Balanced Scorecard telah mengalami evolusi perkembangan : (1) Balanced Scorecardsebagai perbaikan atas sitem pengukuran kinerja eksekutif (2) Balanced Scorecard sebagai kerangka perecaanaan strategis (3) Balanced Scorecard sebagai basis system terpadu pengolahan kinerja personel. Balanced Scorecard diciptakan oleh Robert S.Kaplan, seorang prpfesor dari havard business school dan Davit P.Norton dari kantor akutansi public KPMG.

Dari eksperimen awal Balanced Scorecard tersebut perusahaan-perusahaan yang ikut serta dalam ekperimen tersebut memperlihatkan kemampuan berlipat ganda kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini disadarai sebagai akibat dari pengginaan ukuran kinerja Balanced Scorecard yang komperhesif. Dengan menggunakan ukuran kinerja non-keuangan , seperti kepuasan pelanggan, produktifitas dan proses efektif, dan pembelajaran dan pertumbuhan, eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya.

Menurut Yuwono mengemukakan bahwa balance scorecard merupakan suatu sistem management, pengukuran, dan pengendalian yang tepat, cepat, dan komprehensif dapat memberikan pemehaman kepada manager tentang kinerja bisnis. Model BSC diharapkan dapat mewujudkan kinerja keuangan perusahaan yang baik dan sustainable. (Andriyanto, 2010: p. 3)

Empat pengukuran balance scorecard:

1.       Perspektif keuangan

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dan siklus kehidupan bisnis, yaitu:

a.       Tahap pertumbuhan (growth)

Tahap awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.

b.      Tahap bertahan (sustain)

Tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik.

c.       Tahap panen (harvest)

Tahap ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/ menuai hasil investasi dari tahapan sebelumnya.

2.      Perspektif  pelaggan

Dalam perspektif ini, pengukuran dengan lima aspek utama: yaitu pengukuran pangsa pasar, Customer relation, costumer acquision, customer satisfaction dan customer profitability.

3.       Prespektif proses bisnis internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktifitas yang dilakukan oleh organisasi baik tingkatan manager karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan keputusan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham.

4.      Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia , system dan prosedur organisasi. (Sarjono, 2010 : p. 4)

B.     Sejarah Balance Scorecard

Kaplan dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep pengukuran kinerja yang dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagai koreksi atas berbagai kelemahan ukuran kinerja finansial (Gunawan, 2009).

Konsep balanced scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Pada awal tahun 2000 balanced scorecard tidak lagi hanya dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan) untuk mengelola perusahaan. Balanced scorecard memberi kerangka yang jelas bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi informasi telah mendukung penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke seluruh personel, sehingga dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik perusahaan yang telah ditetapkan. Balanced scorecard pada tahun 2006 mulai dikembangkan untuk mengintegrasikan dua metode, yaitu: metode manajemen strategik berbasis balanced scorecard dan metode pengelolaan kinerja personel (Mulyadi, 2007:319).

C.    Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard

Manurut Hansen dan Mowen dalam Devani, Balance Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional. Menurut Kaplan dan Norton juga dalam Devani tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu :

1.      keuangan

2.      pelanggan

3.      Bisnis internal

4.      Pembelajaran dan pertumbuhan.

Kaplan dan Norton dalam Deviani telah memperkenalkan sistem pengukuran kinerja. Balance Scorecard adalah sebuah sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dari berbagai aspek, baik itu dari segi keuangan dan non keuangan, maupun aset yang tampak serta tak tampak.

Hasil penelitian Burney dan Nancy yang juga terdapat dalam Deviani menyatakan bahwa ada hubungan yang positif antara kepuasan kerja seorang pengambil keputusan (manajer) terhadap strategi perusahaan yang diterapkan. Penggunaan Balance Scorecard sebagai alat pemetaan strategi sangat berpengaruh pada kinerja seorang manajer. Pekerjaan mereka menjadi lebih terarah dan fokus, hal ini sangat berperan terhadap tercapainya tujuan jangka panjang perusahaan.

McCool menyatakan dalam Firdaus bahwa “Implementansi Balance Scorecard dalam 3 sampai 4 tahun telah memungkinkan perusahaan menghasilkan ratusan juta dollar pada arus kas yang positif. Balance Scored telah menjadi penyumbang utama. Itu membantu kami untuk memfokuskan inisiatif-inisiatif kami dan mempertahankan mereka agar sesuai dengan tujuan-tujuan strategis kami. Itu menjadi alat komunikasi yang hebat untuk menceritakan sejarah perjalanan bisnis, juga merupkan alat pembelajaran yang ampuh. Saya ingin orang-orang menggunakan scorecard untuk memfokuskan perhatian pada kesempatan besar untuk pertumbuhan.

D.     Keunggulan Balanced Scorecard (BSC)

Empat keunggulan yang diperoleh perusahaan dengan menerapkan balanced scorecard adalah komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.

1.      Komprehensif  ( comprehensive)

Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas, dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak pada perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi perusahaan dan memberikan kemampuan bagi perusahaan itu untuk memasuki area bisnis yang lebih kompleks.

2.      Koheren (coherence)

Di dalam balanced scorecard ada istilah hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai tujuan atau sasaran strategis (strategic objective). Tujuan atau sasaran strategis ini merupakan keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran strategis untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan dengan hubungan sebab akibat. Misalnya pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi ini didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren.

3.      Seimbang  (balanced)

Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi sasaran jangka pendek dan sasaran panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard karyawan dengan scorecard perusahaan sehingga sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggung jawab memajukan perusahaan.

4.      Terukur (measured)

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’ artinya ketika perusahaan dapat mengukur sesuatu, perusahaan dapat mengelolanya dan jika perusahaan dapat mengelola sesuatu, perusahaan dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, melalui balanced scorecard dapat dikelola karena setiap perspektif dapat ditentukan ukuran yang tepat.

Dalam dua puluh tahun terakhir, Balanced Scorecar pengukuran kinerja efektif. Dalam dekade terakhir, BSC secara bertahap terhubung dengan tujuan manajemen strategis dan pengendalian kinerja. Namun, para ahli masih tidak pasti tentang hubungan sebab akibat antara BSC dan peningkatan prestasi tujuan atau sasaran strategis dan kinerja.

Setelah mempelajari konsep dan keunggulan balanced scorecard serta evolusi konsep atau pemikiran BSC, selanjutnya akan diuraikan secara terperinci tiapa-tiap perspektif yang dimulai dengan perspektif keuangan,  perspektif pelanggan, perpektif proses bisnis internal, dan perpektif pertumbuhan dan pembelajaran.

1.      Perspektif Keuangan

Kebanyakan bisnis di dunia berorientasi pada perspektif keuangan seperti orientasi pada laba bersih (net income), arus kas dan memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholders’ value). Fakta ini menunjukkan bahwa balnced scorecard tidak akan lengkap tanpa mempertimbangkan profitabilitas pemegang saham. Di setiap organisasi juga membutuhkan keuangan atau keuangan karena untuk dapat memberikan fasilitas pelayanan, memenangkan pemilu, atau memadamkan api tentu membutuhkan uang. Meskipun organisasi-organisasi tersebut tidak berorientasi pada mencari keuntungan dalam hal membeli dan menjual produk, tetapi tetap saja membutuhkan dana untuk mencapai tujuan mulia mereka. Di sini dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan berlaku untuk setiap organisasi tidak memandang apakah entitas tersebut dibentuk dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan atau tidak.

2.      Perspektif Pelanggan

Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual memberikan pendapatan penjualan kepada perusahaan.  Pada konsep balanced scorecard, perspektif ini dianggap penting dan krusial bagi strategi perusahaan. Pelanggan yang menyukai bisnis yang dijalankan perusahaan dan senantiasa membeli produk perusahaan merupakan kunci bagi pendapatan penjualan dimasa depan. Karena asosiasi yang langsung antara pelanggan dan penjualan, maka sebagai konsekuensinya perusahaan hendaknya menjaga dan memperhatikan pelanggan sebagaimana perusahaan memperhatikan keuntungan mereka.

3.      Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan, baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan para pemegang saham. Dalam perspektif ini, perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu:

a.       Proses Inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu proses yang penting. Efisiensi dan efektivitas serta ketetapan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah (value added) bagi customer. Secara grafis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

b.      Proses Operasi

Proses operasi yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi bisnis lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu barang dan jasa yang diberikan kepada customer.

Untuk memilih ukuran kinerja dalam perspektif bisnis internal, manajer harus berpikir dan menyusun strategi tentang aspek-aspek operasi mereka yang paling penting bagi keberhasilan mereka. Sebagai contoh, sebuah restoran makanan cepat saji mungkin akan fokus pada seberapa cepat dapat membuat dan menjual produk makanan yang berbeda atau meminimalkan pembusukan.

4.      Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Setiap perusahaan atau organisasi mempunyai banyak hubungan dengan para stakeholder-nya seperti pemasok, pelanggan, dan kreditur. Hubungan tersebut tidaklah bersifat statis tetapi senantiasa dinamis atau berubah seiring dengan perubahan lingkungan eksternal. Oleh karena itu, kemampuan karyawan untuk belajar, tumbuh, mengantisipasi perubahan, dan bereaksi terhadap lingkungan eksternal benar-benar penting bagi keberhasilan perusahaan. Karyawan yang termotivasi dan terlatih mengetahui apa yang terjadi dan cara mengantisipasi perubahan tersebut.

Perspektif ini dalam Balnced Scorecard dinamakan dengan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian ukuran ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

E.     Manfaat Balance Scorecard

Balance Scorecard memberikan manfaat sebagai berikut :

1.      Memungkinkan perusahaan untuk terus memantau hasil-hasil dalam bidang keuangan yang dicapainya, dengan tetap memantau perkembangan dalam membangun keunggulan kompetitif dan meningkatkan nailai aktiva tak berwujud yang dibutuhkan bagi mansa depan perusahaan.

2.      Menjaga agar tidak timbul pandangan yang sempit atas kinerja perusahaan yang akan terjadi hanya digunakan tolak ukur tunggal dalam memotovasi dan mengevaluasi kinerja unit bisnis.

3.      Menerjemahkan sebuah visi menjadi tema-tema kunci strategis yang dapat dikomunikasian dan dilaknaskan oleh seluruh anggota organisasi.

F.     Tujuan Balance Scorecard

Balance Scorecard memiliki tujuan, yaitu :

1.      Dalam mengkomunikasikan strategi, Balance Scorecard (BSC) memberikan inspirasi kepada pegawai untuk melihat jauh ke depan dan membangun kemampuan pembelajaran strategis.

2.      Balance Scorecard (BSC) mengadopsi peran sebagai performance control tool.

Scorecard dari ukuran dan tathet dengan dukungan system, dibuat untuk mendukung sasaran strategis serta menjaga satuan kerja dan pegawai agar tetap berfokus pada pelaksanaan strategi. Untuk itu, perlu dibangun sebuah peta strategi yang menghubungkan sasaran strategis dan harapan para pemangku kepentingan eksternal dan internal perusahaan.  (Aulia Pohan, 2010 :25)

G.     Faktor Yang Memacu Perusahaan Mengimplementasikan Blanced Scorecard

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

Untuk mengimplementasikan balanced scorecard dengan sukses diperlukan kepemimpinan dan komitmen dari manajemen puncak. Di Chipset, tim membuat balanced Scorecard (diketuai oleh wakil presiden rencana strategis) melalui wawancara dengan manajer senior bagian eksekutif mengenai pelanggan, pesaing dan pengembangan teknologi. Juga membuat proposal balanced scorecard dengan empat sudut pandang. Tim kemudian bertemu untuk mendiskusikan pendapat dan membuat daftar tujuan prioritas. Dalam pertemuan dengan seluruh manajer senior, tim harus mencapai kesepakatan pada tujuan balanced scorecard dan untuk menetapkan hubungan sebab akibat dari tujuan yang dipilih. Manajer senior dibagi menjadi empat kelompok dimana setiap kelompok bertanggung jawab untuk satu sudut pandang. Kemudian perwakilan dari level manajemen dibawahnya dan manajer kunci fungsional dimasukkan dalam tiap kelompok untuk memperluas input setiap kelompok mengidentifikasi tolak ukur untuk setiap tujuan dan sumber informasi untuk setiap tolak ukur.

Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kinerja organisasi harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan yang meliputi pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

1.      Kinerja keuangan

Kinerja keuangan ialah prestasi manajemen yang diukur dari sudut keuangan yaitu memaksimumkan nilai perusahaan. Rumus nilai perusahaan:

a.        Laba operasi bersih dibagi biaya modal.

b.      Return on Investment harus lebih besar dari pada biaya modal.

Untuk mewujudkan kedua rumus tersebut, manajer dan karyawan harus bekerja secara efektif, efisien, dan produktif. Peningkatan nilai perusahaan tersebut adalah akibat kemampuan sumber daya manusia (kapital manusia) dalam mengoperasikan harta untuk memperoleh pendapatan dan dalam mengefesiensikan biaya untuk memperoleh pendapatan dan dalam mengefisiensikan biaya untuk memperoleh laba. Dengan demikian hakikatnya nilai perusahaan adalah hasil kerja sumber daya manusia yang bekerja efektif, efisien, dan produktif.

Kinerja keuangan yang lazim digunakan oleh perusahaan antara lain adalah analisis likuiditas, solvabilitas, profitabilitas, aktivitas, pertumbuhan, dan analisis penilaian, kebangkrutan, dan analisis Du-Pont.

2.      Pelanggan

Memaksimumkan nilai pelanggan yaitu meningkatkan pelanggan percaya kepada produk atau jasa perusahaan menjadi setia dengan jalan perusahaan menyajikan produk berkualitas, harga terjangkau, distribusi cepat, dan layanan purna jual lebih baik melebihi dari pesaing. Intinya adalah kepuasan pelanggan. Ukuran kinerja yang digunakan adalah kenaikan pendapatan pelanggan lama dan bertambahnya pelanggan baru. Tindakan ini akan menghasilkan ekuitas perusahaan (firm equity).

Cara untuk mengetahui kepuasan pelanggan adalah melalui riset partisipasi aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan menggunakan kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk mendapatkan makna, dan cara survei bertujuan untuk mendapatkan makna, dan cara survei bertujuan untuk mencari hubungan sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan statistik. Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan harga, kecepatan distribusi, kualitas, pelayanan purna jual dan lain-lain.

3.      Proses Bisnis Internal

Mengoptimalkan penggunaan harta perusahaan dalam menciptakan produk atau jasa dan menemukan metode kerja baru yang efektif dan efisien. Faktor sumber daya manusia menjadi lokomotif untuk menggerakkkan peralatan perusahaan dengan metode kerja yang efektif dan efisien. Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan, dan metode kerja merupakan kapital organisasi (organizational capital). Intinya adalah efektivitas dan efesiensi. Alat ukurnya adalah produktivitas mesin, produktivitas tenaga kerja manusia, dan efisiensi biaya.

Cara untuk mengetahui keberhasilan dan kegagalan proses bisnis internal adalah melalui riset partisipasi aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan menggunakan kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk mencari hubungan sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan statistik. Proses bisnis internal dapat diukur dengan efektivitas, efisiensi, dan produktivitas, biaya mutu dan lain-lain.

4.      Pembelajaran dan pertumbuhan

Memaksimumkan kemampuan, motivasi, produktivitas, dan loyalitas sumber daya manusia untuk meningkatkan laba dan nilai perusahaan. Potensi sumber daya manusia ini disebut kapital manusia (human capital). Sumber daya manusia harus ditingkatkan kemampuannya melalui pendidikan dan latihan serta ditingkatkan kesejahteraannya melalui imbalan layak yang dapat memenuhi kebutuhan makan, pakaian, perumahan, pendidikan, dan kesehatan. Intinya adalah kepuasan karyawan (employess satisfaction). Alat ukurnya adalah pendapat karyawan dan tingkat kepuasan karyawan.

Cara untuk mengetahui pembelajaran dan pertumbuhan adalah melalui riset partisipasi aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan menggunakan kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk mendapatkan makna, dan cara survei bertujuan untuk mencari hubungan sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan statistik. Pembelajaran dan pertumbuhan dapat diukur dengan partisipasi dalam pendidikan dan latihan, inovasi karyawan, imbalan, penghahrgaan, motivasi, kemampuan adaptasi terhadap perkembangan ilmu dan teknologi.

H.    Perubahan Lingkungan Bisnis Menuntut Perubahan Tipe Perencanaan yang Digunakan oleh Organisasi

Dunia bisnis adalah kegiatan yang terus menerus berubah dan berkembang. Hal itu disebabkan karena ciri khususnya adalah persaingan. Persaingan melahirkan inovasi teknologi alat produksi, alat pemasaran, alat keuangan, dan alat pengukuran kinerja. Perubahan, perkembangan, dan inovasi itu merupakan proses pembelajaran bagi manajemen untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan, laba, dan nilai perusahaan.

Sektor publik merupakan sektor yang didirikan dengan tujuan memberikan layanan kepada masyarakat bukan untuk mendapatkan keuntungan (profit). Meskipun sektor publik bukan bertujuan mencapai profit, sektor publik dapat mengukur efektivitas dan efisiennya dalam memberikan layanan kepada masyarakat. Untuk itu sektor publik dapat menggunakan Balanced scorecard dalam pengukuran kinerjanya.             Untuk dapat memenuhi kebutuhan sektor publik yang berbeda dengan sektor bisnis, maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang terjadi antara lain :

1.      Perubahan framework dimana yang menjadi driver dalam Balanced Scorecard untuk sektor publik adalah misi untuk melayani masyarakat.

2.      Perubahan posisi antara perspektif keuangan dengan perspektif pelanggan.

3.      Perspektif customer diganti dengan perspektif customer dan stakeholder.

4.      Perubahan perspektif learning and growth menjadi perspektif Employees and Organization Capacity.

Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, karena:

1.      Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.

2.      Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil financial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.

3.      Mendefenisikan ukuran dan target dalam perspektif custumer/ stakeholder membutuhkan pandangan dan kepeduliaan yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan organisasi pemerintah dan membutuhkan definisi yang jelas serta hasil yang diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang menjadi stakeholder pemeliharaan sumber daya kelautan (perikanan) dan lain-lain, tujuan strategis, ukuran kinerja, target kinerja dan program tindakan yang membutuhkan definisi yang jelas.

Yang menjadi fokus utama dalam sektor publik adalah misi organisasi, secara umum misi suatu organisasi adalah melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Dari misi tersebut diformulasikan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk pencapaian misi tersebut. Strategi tersebut kemudian diterjemahkan kedalam 4 perspektif , yaitu:

1.      Perspektif Customer and stakeholder

2.      Perspektif financial

3.      Perspektif internal business process

4.      Perspektif employees and organization capacity

I.       Konsep Manajemen Strategik

Konsep manajemen strategic merupakan rangkaian dua kata yang terdiri dari kata “manajemen”dan “strategi”, dimana masing-masing kata tersebut memiliki pengertian tersendiri, dan setelah dirangkaikan menjadi satu pemahaman secara terminology. Menurut Muniarti (2008:74) dalam Nurmasyitah mengatakan bahwa manajemen strategic merupakan kegiatan yang harus diselesaikan oleh manajemen puncak bersama personil secara terus menerus, dan merupakan siklus yang mampu melahirkan keputusan untuk memenuhi relevansi kebutuhan organisasi dengan kebutuhan lingkungan (Nurmasyitah, Vol. 3, No.2, 2015).

Manajemen strategic merupakan manajemen yang berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi, perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dapat dilaksanakan dalam wujud implementatif. Menurut Wheelen dan Hunger, konsep-konsep manajemen strategic sebagai berikut:

1.      Manajemen strategic merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian.

2.      Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi kesempatan (opportunity), dan ancaman (threat) lingkungan dipandang dari sudut kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).

3.      Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan dan memiliki tiga karakteristik umum, yaitu rate, consequential, dan directive.

4.      Manajemen strategis pada banyak organisasi cenderung dikembangkan dalam empat tahap, mulai dari perencanaan keuangan dasar keperencanaan berbasis peramalan yang disebut perencanaan strategis menuju manajemen strategis yang berkembang sepenuhnya, termasuk implementasi, evaluasi, dan pengalaman.

5.      Organisasi yang menggunakan manajemen strategis cenderung memiliki kinerja lebih baik.

6.      Model manajemen strategis mulai dari pengamatan lingkungan keperumusan strategi, termasuk penetapan visi misi, tujuan, strategi, dan kebijakan menuju implementasi strategi, untuk pengembangan program, anggaran, dan prosedur yang berakhir dengan evaluasi, dan pengendalian.

Sedikitnya terdapat tiga langkah utama pendekatan strategis dalam kontek manajemen, meliputi: perencanaan strategi, manajemen strategi, sumber-sumber yang diperlukan, dan struktur organisasi. Strategi palnning merujuk pada adanya keterkaitan kekeuatan internal dengan hubungan unsure analisis kebutuhan, proyeksi, peramalan, pertimbangan ekonomis dan financial, serta analisis terhada perencanaan tindakan yang lebih rinci. Menurut Rowe, kerangka kerja manajemen strategi terdiri atas empat komponen utama yaitu: strategic planning, organizational structure, strategic control, dan resource management(Masudah, Vol. 7 No. 1, 2016).

J.      Beda Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional dengan Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer

Dalam Devani Pengukuran kinerja yang hanya mendasarkan pada ukuran non finasial menujukan hubungan tidak signifikan terhadap peningkatan kinerja Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan saja. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan. Pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja hanya menitikberatkan pada sisi keuangan.

Berimbang (Balance)  yang dimaksudkan menurut Sonoto  adalah menilai kinerja personil melalui dua aspek : yakni aspek keuagan dan aspek non keuangan, pada jangka waktu pendek dan jangka waktu panjang, serta lingkungan intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja  bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif). BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan konkrit pada empat persepektif yang berbeda, yakni : Perspektif Finansial, Perspektif Pelanggan, Perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang sering kali juga diinginkan oleh para pemegang saham.

K.    Balanced Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen strategi merupakan suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.

Dalam upaya untuk mencapai tujuan oragnisasi, terdapat begitu banyak hal dan persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen perusahaan. Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental, yaitu :

1.      Mengimplementasikan strategi dengan sukses.

2.      Mengukur kinerja organisasi secara efektif.

Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Scorecard demi menghasilkan berbagai proses manajemen penting:

1.      Memperjelas dan menerjemahkan visi serta strategi

2.      Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan serta ukuran strategis

3.      Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

4.       Meningkatkan umpan balik dan pembelanjaan strategis.

L.     Keunggulan Balance Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balance scorecard yang mencakup keempat perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan rencana strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai dimasa yang akan datang dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan.

Menurut Edward J. Blocher, dkk keuntungan Balance Scorecard, yaitu :

1.      Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategis.

2.      Sarana untuk mengimplementasikan strategi dengan mengalihkan  perhatian manajer pada faktor-faktor penentu kesuksesan yang secara strategis , relevan, dan memberikan mereka penghargaan atau pencapaian faktor-faktor ini.

3.      Kerangka kerja yang dapat digunkan perusahaan untuk mencapai perubahan organisasi yang diharapkan dalam hal strategis, dengan memberikan perhatian dan  penghargaan atas pencapaian faktor-faktor  yang merupakan bagian dari strategis baru. BSC membuat sifat dan arah perubahan yang diharapkan menjadi jelas bagi seluruh pihak.

4.      Alasan yang adil dan objektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi dan promosi dari setiap manajer.

5.      Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya perusahaan untuk mencapai faktor-faktor penentu kesuksesan. BSC memungkinkan manajer untuk melihat bagaimana aktivitas mereka memberikan kontribusi terhadap kesuksesan pihak lain dan memotivasi kerja tim.

BAB III

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A.    Gambaran Umum Perusahaan

1.      Sejarah Singkat PT Gudang Garam Tbk

PT Gudang Garam Tbk adalah sebuah merek/perusahaan produsen rokok populer asal Indonesia yang berdiri pada 26 Juni 1958. Perusahaan rokok ini merupakan peringkat kelima tertua dan terbesar dalam produksi rokok kretek. Perusahaan ini memiliki kompleks tembakau sebesar 514 area di Kediri, Jawa Timur.

Surya Wonowidjoyo (Tjoa Ing Hwie) sebagai pendiri PT Gudang Garam Tbk yang dilahirkan di Fujian, China pada tahun 1923. Pada usia 3 tahun, keluarganya bermigrasi ke kota Sampang, Madura. Dari kemiskinan keluarganya, serta setelah ayahnya meninggal, ia merantau ke Kediri dan bekerja pada pamannya (Tjoa Kok Tjiang), sebagai pemilik pabrik Cap “93”, salah satu pabrik kretek besar di Jawa Timur.

Di pabrik ini Tjoa Ing Hwie belajar tentang perkretekan dan juga membuat saus cengkeh yang baik. Tjoa Ing Hwie dikenal sebagai orang yang berjiwa pemimpin dan pekerja keras. Ia bekerja selama kurang lebih lima tahun di pabrik pamannya hingga menjadi direktur perusahaan pada waktu itu. Tahun 1956, ia keluar dari perusahaan pamannya karena tidak puas. Lalu menjadi penyalur tembakau dan cengkeh. Pengalamannya ini membuahkan kesuksesa di kemudian hari.

Tahun 1958 adalah titik awal berdirinya perusahaan rokok Gudang Garam. Dengan 50 karyawan  yang mengundurkan diri dari pabrik rokok Cap “93”, dimulailah perusahaan rokok milik Tjoa Ing Hwie. Ia memulai industri rumah tangga memproduksi rokok sendiri, diawali dengan rokok kretek dari kelobot dengan merek Inghwie. Produk kretek yang diproduksi pertama kali adalah Sigaret Kretek Klobot (SKL) dan Sigaret Kretek Tangan (SKT).

2.      Gambaran Umum PT Gudang Garam Tbk

PT Gudang Garam Tbk (Perseroan) Tbk, yang semula bernama PT Perusahaan Rokok Tjap “Gudang Garam” Kediri (PT Gudang Garam), didirikan dengan akta Suroso SH, wakil notaris sementara di Kediri, tanggal 30 Juni 1971 No. 10, diubah dengan akta notaris yang sama tanggal 13 Oktober  1971No. 13; akta-akta ini disetujui oleh Mentri Kehakiman dengan No. J.A.5/197/7 pada tanggal 17 Nopember 1971, didaftarkan di Pengadilan Negeri Kediri dengan No. 31/1971 dan N0. 32/1971 tanggal 26 Nopember 1971, dan diumumkan dalam Tambahan No. 586 pada Berita Negara No. 104 tanggal 28 Desember 1971.

Perseroan merupakan kelanjutan dari Perusahaan dan Perorangan yang didirikan tahun 1958. Pada tahu 1969 berubah status menjadi Firma dan pada tahun 1971 menjadi Perseroan Terbatas. Operasi komersial dimulai tahun 1958.

Anggaran Dasar Perseroan telah mengalami beberapa kali perubahan. Perubahan terakhir dilakukan dengan akta notaris Siti Nurul Yuliami, S.H., M.Kn tanggal 21 September 2015 No. 52 untuk memenuhi ketentuan Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (“OJK”) No. 32/POJK.04/2014 dan No. 33/POJK.04/2014.

Perseroan berdomisili di Indonesia dengan Kantoe Pusat di Jl. Semampir II/1, Kediri, Jawa Timur, serta memiliki pabrik yang berlokasi di Kediri, Gempol, Karanganyar dan Sumenep. Perseroan juga memiliki Kantor-kantor Perwakilan yaitu Kantor Perwakilan Jakarta di Jl. Jendral A. Yani 79, Jakarta dan Kantor Perwakilan Surabaya di Jl. Pengenal 7-15, Surabaya, Jawa Timur.

Sesuai dengan Pasal 3 Anggaran Dasarnya, Perseroan bergerak di bidang industri rokok dan yang terkait dengan industri rokok. PT Suryaduta Investama merupakan entitas induk terakhir Perseroan.

3.      Visi dan Misi Perusahaan

a.       Visi

Menjadi perusahaan terkemukan kebanggaan nasional yang bertanggung jawab dan memberikan nilai tambah bagi para pemegang saham, serta manfaat bagi segenap pemangku kepentingan acara berkesinambungan

b.      Misi

Catur Dharma yang merupakan misi Perseroan :

1)      Kehidupan yang bermakna dan berfaedah bagi masyarakat luas merupakan suatu kebahagiaan.

2)      Kerja keras, ulet, jujur, sehat dan beriman adalah prasyarat kesuksesan

3)      Kesuksesan tidak dapat terlepas dari peranan dan kerja sama dengan orang lain.

4)      Karyawan adalah mitra usaha yang utama

4.      Data Umum  PT Gudang Garam Tbk

Nama Perusahaan   : PT Gudang Garam Tbk

Alamat                    : Kediri, Jawa Timur, Indonesia

Telephone/fax         :

Email                      :

Website                  : www.gudanggaramtbk.com

5.      Struktur Organisasi PT Gudang Garam Tbk

Dewan komisaris Perseroan beranggotakan empat orang. Jumlah anggota Dewan Komisaris telah ditentukan dengan mempertimbangkan skala usaha, kapasitas, tujuan, kebutuhan dan kondisi Perseroan, serta memperhatikan keberagaman keahlian, pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan, sebagaimana tercantum dalam profil singkat masing-masing anggota Dewan Komisaris. Frank W. va Gelder dan Gotama Hengdratsonata ditunjuk menjadi Komisaris Independen Perseroan sesuai peraturan pasar modal.

a.       Dewan Komisaris

Presiden Komisaris              :  Juni Setiawati Wonowidjojo

Komisaris                             : Lucas Mulia Suhardja

Komisaris Independen         : Frank Willem van Gelder

                                                                Gotama Hengdratsonata

b.      Direksi

Presiden Direktur                 : Susilo Wonowidjojo

Direktur                                : Heru Budiman

  :  Herry Susianto

  : Buana Susilo

   :  Istata Taswin Siddharta

:  Lenggah Nurullah

   : Sony Sasono Rahmadi    (Independen)

Berdasarkan Pasal 18 ayat 13 Anggaran Dasar Perseroan, masa jabatan anggota Dewan Komisaris akan berakhir dengan sendirinya apabila anggota Dewan Komisaris tersebut tidak lagi memenuhi persyaratan perundang-undangan yang berlaku. Salah satu syaratnya adalah selama menjabat sebagai Dewan Komisaris tidak pernah dihukum karena melakukan tindak pidana yang merugikan keuangan negara dan/ atau yang berkaitan dengan sektor keuangan.

B.     Pembahasan

PT Gudang Garam Tbk merupakan produsen rokok kretek terkemuka yang identik dengan Indonesia yang merupakan salah satu sentra utama perdagangan rempah di dunia. Dengan total penduduk sekitar 250 juta jiwa, Indonesia merupakan pasar konsumen yang besar dan beragam dengan persentase perokok dewasa yang signifikan, diperkirakan 67% laki-laki dewasa di Indonesia adalah perokok. Berdasarkan riset pasar Nielsen, pada akhir tahun 2016 Gudang Garam memiliki pangsa pasar rokok dalam negeri sekitar 20,8% dengan produk-produk yang sudah dikenal luas oleh masyarakat di seluruh Nusantara. Gudang Garam menyediakan lapangan kerja bagi 35.900 orang yang terlibat dalam produksi rokok, pemasaran dan distribusi di akhir tahun 2016. Perusahaan juga memiliki 67 kantor area dengan 279 titik distribusi di seluruh Indonesia dan armada penjualan lebih dari 7.000 kendaraan, termasuk sepeda motor untuk melayani pasar.

Berikut merupakan data penjualan PT Gudang Garam Tbk periode 2011-2016 :

Tabel 3.1

Penjualan PT Gudang Garam Tbk Periode 2011-2016

Tahun	Penjualan Perusahaan
2014	RP 65.185.850)
2015	Rp 70.365.573)
2016		Rp 76.274.147)

Sumber data : Annual Report

Dari Tabel 3.1 diatas terlihat bahwa penjualan rokok kretek dari tahun 2014-2016 terus mengalami peningkatan setiap tahunnya, hingga mencapai penjualan tertinggi yaitu pada tahun 2016  yang mencapai RP 76.274.147. Hal ini menunjukkan kinerja yang bagus dari karyawan karena terjadinya peningkatan penjualan, serta pelayanan yang cukup baik bagi setiap pelanggannya. Sehingga pendapatan selalu meningkat tiap tahunnya, dan diharapkan akan terus meningkat dan berkembang untuk masa yang akan datang.

ANALISIS KINERJA BERDASARKAN BALANCE SCORECARD

1.      Analisis Kinerja dengan Perspektif Keuangan

a.      Tahun 2014

1)      Current Ratio (CR)

Tahun 2014                        = Aktiva Lancar  x 100%

                                         Hutang Lancar

                                     =  38,532,600  x  100%

                                                         23,783,134))

                                                               = 1,61 x 100%

                                                               = 161% 

        Dari perhitungan diatas dapat  kita ketahui bahwa kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan aktiva lancar yang dimiliki perusahaan adalah sebesar 161%. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan kurang  baik karena jumlah current rationya minimal 200% baru bisa dikatakan sehat.

2)      Net Profit Margin (NPM)

             Tahun 2014        = Laba Bersih    x  100%

                                            Penjualan

                                        =  5.432.667     x 100%

                                             65.185.850)

                                        =  0,08 x 100%

                                        =  8%

        Dari perhitungan diatas dapat kita ketahui bahwa laba bersih yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 8% dari penjualan yang dilakukan perusahaan. Artinya setiap penjualan menghasilkan laba bersih sebesar   8% bagi perusahaan.

3)      Return On Investment

Tahun 2014                =  Laba Bersih   x 100%

                                           Total aktiva

                                        =   5.432.667  x 100%

                                            58.234.278

                                        = 0,09 x 100%

                                        =  9%

        Dari perhitungan diatas dapat kita ketahui bahwa kemampuan perusahaan untuk memberikan keuntungan adalah 9% dari investasi. Dengan demikian tingkat keuntungan investasi adalah 9%.

b.      Tahun 2015

1)      Current Ratio (CR)

Tahun 2015                        = Aktiva Lancar  x 100%

                                         Hutang Lancar

                                     =  42,568,431x  100%

                                                      24,045,086))

                                                               = 1,77 x 100%

                                                               = 177% 

        Dari perhitungan diatas dapat  kita ketahui bahwa kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan aktiva lancar yang dimiliki perusahaan adalah sebesar 177%. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan kurang baik karena jumlah current rationya minimal 200% baru bisa dikatakan sehat.

2)      Net Profit Margin (NPM)

             Tahun 2015        = Laba Bersih    x  100%

                                            Penjualan

                                        =  6,452,834)x 100%

                                            70,365,573))

                                        =  0,09 x 100%

                                        =  9%

        Dari perhitungan diatas dapat kita ketahui bahwa laba bersih yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 9% dari penjualan yang dilakukan perusahaan. Artinya setiap penjualan menghasilkan laba bersih sebesar   9% bagi perusahaan.

3)      Return On Investment

Tahun 2014                =  Laba Bersih   x 100%

                                           Total aktiva

                                        =   6.452.834  x 100%

                                             63.505.413

                                        = 0,10 x 100%

                                        =  10%

        Dari perhitungan diatas dapat kita ketahui bahwa kemampuan perusahaan untuk memberikan keuntungan adalah 10% dari investasi. Dengan demikian tingkat keuntungan investasi adalah 10%.

c.       Tahun 2016

1)      Current Ratio (CR)

Tahun 2016                        = Aktiva Lancar  x 100%

                                         Hutang Lancar

                                     =  41,933,173   x  100%

                                                      21,638,565))

                                                               = 1,94 x 100%

                                                               = 194% 

        Dari perhitungan diatas dapat  kita ketahui bahwa kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan aktiva lancar yang dimiliki perusahaan adalah sebesar 194%. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan kurang baik karena jumlah current rationya minimal 200% baru bisa dikatakan sehat.

2)      Net Profit Margin (NPM)

             Tahun 2016        = Laba Bersih    x  100%

                                            Penjualan

                                        =  6,672,682))x 100%

                                            76,274,147))

                                        =  0,09 x 100%

                                        =  9%

        Dari perhitungan diatas dapat kita ketahui bahwa laba bersih yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 9% dari penjualan yang dilakukan perusahaan. Artinya setiap penjualan menghasilkan laba bersih sebesar   9% bagi perusahaan.

3)      Return On Investment

Tahun 2016                =  Laba Bersih   x 100%

                                           Total aktiva

                                        =   6.672.682  x 100%

                                             62.951.634   

                                        = 0,11 x 100%

                                        =  11%

        Dari perhitungan diatas dapat kita ketahui bahwa kemampuan perusahaan untuk memberikan keuntungan adalah 11% dari investasi. Dengan demikian tingkat keuntungan investasi adalah 11%.

Tabel 3.2

Hasil Pengukuran Kinerja dari Perspektif Keuangan

PT Gudang Garam Tbk

Periode 2014-2016

Ukuran	2014	2015	2016	Rata-rata
CR	161%	177%	194%	177,3%
NPM	8%	9%	9%	8,7%
ROI	9%	10%	11%	10%

Sumber : Data Sekunder yang diolah

Analisis kinerja dari Perspektif Keuangan :

1)      Current Ratio

Berdasarkan dari tabel 3.2 diatas dapat kita ketahui bahwa dari tahun 2014-2016 PT Gudang Garam Tbk telah berhasil meningkatkan jumlah aktiva ancarnya setiap tahun. Perusahaan memperoleh nilai kinerja rata-rata  177,3 %, dengan kemampuan aktiva lancar dalam membayar kewajiban lancarnya setiap tahun selalu naik, dengan nilai current rationya pada tahun 2014 161&, tahun 2015 naik sebesar 16%, dan tahun 2016 naik sebesar 17%. Meskipun nilai aktiva selalu meningkat, namun kinerja perusahaan dari current rationya kurang baik karena current rationya dibawah 200% yang merupakan batas minimal current ratio yang baik bagi perusahaan.

2)      Net Profit Margin

Berdasarkan tabel 3.2 dapat kita ketahui bahwa pada tahun 2014 PT Gudang Garam Tbk berhasil memperoleh laba dari pelanggan sebesar  8% dari penjualannya, dan untuk tahun 2015 dan 2016 perusahaan hanya memperoleh laba dari pelanggan sebesar 9% dari penjualan. Dari penjelasan diatas bahwa rata-rata nilai net profit margin perusahaan dalam kurun waktu 3 tahun adalah  8,7%. Nilai dari NPM ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam meningkatkan keuntungan baik dalam 3 tahun terakhir.

3)      Berdasarkan tabel 3.2 dapat kita ketahui bahwa ROI dalam kurun 3 tahun terakhir selalu mengalami kenaikan dari tahun ke tahun. Ini menunjukkan bahwa perusahaan mampu menge

2.      Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan

       Menjalin hubungan baik dengan pelanggan ditujukan untuk meningkatkan ketergantungan pelanggan pada produk apapun yang dikeluarkan oleh perusahaan, sehingga memudahkan perusahaan untuk mengetahui kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tindakan yang harus dilakukan agar hal ini berjalan dengan baik yaitu meningkatkan pelayanan pada pelanggan dan mengevaluasinya sebagai bentuk kontrol dari eksistensi produk perusahaan dimata pelanggan. Kepuasan pelanggan merupakan pemicu terhadap hasil lainnya dalam customer perspective. Pertumbuhan pelanggan memperlihatkan kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhannya, sehingga pelanggan akan kembali menggunakan produk yang telah diterimanya serta merekomendasikan kepada calon pelanggan lainnya. Kesetiaan pelanggan mencerminkan kemampuan perusahaan memelihara hubungan dengan pelanggan yang telah ada. Profitabilitas pelanggan mencerminkan kemampuan layanan kepada segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba. Ini mencerminkan Misi dari perusahaan sendiri yaitu Karyawan adalah mitra usaha yang utama.

       Untuk mengimplementasikan salah satu strategi dalam mengembangkan usaha serta untuk memperluas pangsa pasar, perusahaan telah membuka toko-toko baru pada lokasi-lokasi strategis di kota-kota besar lainnya di Indonesia dan juga memperbaharui kualitas fisik toko yang sudah ada.

Tabel 3.2

Data Pangsa Pasar dan Jumlah Penjualan (dalam Jutaan Batang)

Tahun 2014-2016

Uraian	2014	2015	2016
Pangsa Pasar	21,9%	21,5%	20,8%
Penjualan Lokal	75.898	74.696	72.989
Penjualan Ekspor	4.699	3.951	4.087

3.      Pengukuran Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal

       Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu : proses inovasi, proses operasi, dan proses pasca penjualan.

c.   Proses inovasi

Tahun 2015 Perseroan mengeluarkan produk SKM baru, Gudang Garam Signature Mild. Sedangkan dalam tahun 2016, Perseroan tidak mengeluarkan produk sama sekali.

d.  Proses operasi

Gudang garam berhasil menjaga reputasinya sebagai produsen yang mengutamakan kualitas dan ketersediaan produk di pasar dan mampu meningkatkan pendapatan dibanding tahun sebelumnya sekalipun pasar melemah dan belanja konsumen melamban. Strategi penetapan harga, pemasaran dan distribusi yang dijalankan Perseroan berjalan baik di tengah  naiknya cukai rokok lebih dari 15% pada tahun 2016 (10,2% pada tahun 2015). Gudang Garam juga menyediakan lapangan kerja bagi 35.900 orang yang terlibat dalam produksi rokok, pemasaran dan distribusi di akhir tahu 2016. Perusahaan juga memiliki 67 kantor area dengan 279 titik distribusi di seluruh Indonesia dan armada penjualan lebih dari 7.000 kendaraan, termasuk sepeda motor untuk melayani pasar.  

4 Pengukuran Kinerja dari Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

          Gambar-gambar yang ada pada laporan PT Gudang Garam Tbk menunjukkan komitmen dan motivasi sumber daya manusia di balik mereknya. PT Gudang Garam Tbk siap menyambut pertumbuhan usaha di masa depan, sambil mempertahankan prinsip-prinsip dan visi yang sudah ada sejak lama menjadi panutan. Gudang Garam kini telah berkembang menjadi sebuah organisasi yang lebih dinamis, senantiasa bersedia mendengarkan dan melayani kebutuhan pelanggan, lebih baik dari sebelumnya.

          Jumlah karyawan pada tahun 2016 mencapai 35.900 orang. Semua karyawan diberi kesempatan mengikuti pelatihan sesuai tanggung jawab kerja dan kebutuhan masing-masing. Gudang Garam memberikan peluang yang setara bagi semua karyawan, dan melaksanakan sepenuhnya undang-undang ketenagakerjaan dan Kontrak Kerja Bersama yang akan diperbarui pada tahun 2017. Perseroan memberlakukan Kode Etik yang berlaku bagi semua karyawan.

BAB IV

PENUTUP

A.    Kesimpulan

            Berdasarkan pada analisis yang penulis lakukan dengan keempat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, maka dapat dipahami bahwa diantara keempat perspektif memiliki hubungan sebab akibat. Dimana hal ini dapat penulis jelaskan sebagai berikut :

1.      Karyawan memiliki posisi yang penting dalam perusahaan. Karena tugas karyawan adalah menjalin kerja sama dan hubungan yang baik dengan customer.

2.      Semakin baik hubungan antara karyawan dan customer dapat meningkatkan jumlah customer.

3.      Semakin bertambahnya jumlah customer, maka keuntungan perusahaan juga akan semakin meningkat dan kondisi keuangan perusahaan juga akan semakin membaik.

4.      Jika keuangan perusahaan terus membaik maka perusahaan akan mampu berkembang dimasa yang akan dating dan dapat bersaing dalam pasar global.

           

       Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja PT Gudang Garam Tbk secara keseluruhan mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini dapat dilihat dari data keuangan Perseroan yang mengalami peningkatan dari tahun 2014-2016. Berdasarkan hasil riset pasar Nielsen, pada akhir tahun 2016 Gudang Garam memiliki pangsa pasar rokok dalam negeri sekitar 20,8% dengan produk-produk yang sudah dikenal luas oleh masyarakat di seluruh Nusantara.

       Salah satu aspek yang mendorong peningkatan pendapatan perusahaan adalah pelayanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan membuat pelanggan puas. Dalam meningkatkan pelayanan, Perseroan melaksanakan pelatihan kepada karyawan dalam berbagai tingkat yang tujuannya agar masing-masing karyawan mengetahui tugasnya.

DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward J. dkk. 2010. Manajemen Biaya : Penekanan Strategis. Jakarta Selatan : Selemba Empat, 2010)

Devani, Vera dan Ade Setiawarnan. 2015. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan menggunakan Metoda Balance Scorecard. Vol. 13 No. 1

Firdaus, D. W. (2009). Membangun dan Implementasi Balanced Scorecard Pada     Sektor Publik. Jurnal Ilmiah UNIKOM, Vol.9, No.1 , 3-10.

Garrison, R. H. (2007). Akuntansi Manajemen, Edisi 11 Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.

Gunawan, B. (2011). Balanced Scorecard: Perspektif Baru Dalam Menilai Kinerja Organisasi. Jurnal Akuntansi & Investasi Vol.1 No. 1 , 41-51.

Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen (Edisi 3). Salemba Empat. Jakarta.

Nurmayshitah, dkk. 2015. Implementasi Manajemen Strategik dalam meningktakan kinerja. Vol. 3 No. 2

Prawironegoro, Darsono. 2005. Akuntansi Manajemen. Jakarta : Diadit Media

Pohan, Aulia. 2010. Menata Strategi, Memacu Kinerja. Jakarta Barat : PT Buana Ilmu Populer

Sonoto, John F. 2014. Balance Sorecard (BSC)  Tool Strategi Pengukuran Masa Depan. Vol. 3 No. 1