Sistem Pengendalian Manajemen : Pengukuran Kinerja

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENGUKURAN KINERJA

OLEH :

DWIKA RAHMATILLAH             : 1630402028

ENNOVALIA                                   : 1630402031

ERMALIA AZIZAH                        : 1630402032

DOSEN :

Ileh Satria, SE., MA., M.Si

EKONOMI SYARIAH KONSENTRASI AKUNTANSI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI

BATUSANGKAR

2018

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Pengukuran dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Sistem pengukuran yang demikian sering disebut dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Asumsi yang digunakan dalam sistem pengukuran tradisional adalah bahwa pekerja dapat mengerjakan sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan perusahaan tanpa ada keharusan untuk melakukan inovasi.

Untuk memenangkan persaingan global, sistem pengukuran yang hanya mempertimbangkan ukuran-ukuran keuangan tetapi juga ukuran-ukuran nonkeuangan. Sistem pengukuran kinerja manajemen yang menggabungkan ukuran-ukuran keuangan dan nonkeuangan menurut Kaplan dan Norton disebut dengan balance scorecard. (Husein, 2000 : 204)

B.     Rumusan Masalah

1.       Apa yang dimaksud dengan Sistem Pengukuran Kinerja?

2.      Apa manfaat pengukuran kinerja manajemen?

3.      Apa saja yang menjadi keterbatasan dalam Sistem Pengendalian Manajemen?

4.      Bagaimana dengan Pertimbangan Umum?

5.      Apa itu Balance Scorecard?

6.      Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan?

7.      Apa yang menjadi Faktor Kunci Keberhasilannya?

8.      Bagaimana dengan Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja?

9.      Apa saja yang menjadi Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja?

10.  Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Interaktif?

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Sistem Ukuran Kinerja

Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Tujuan sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan. (Anthony dan Govindarajan, 2005: 169)

Di masa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran nonkeuangan untuk pengendalian tugas, sedangkan ukuran keuangan digunakan untuk tingkatan pengendalian manajemen. Dengan sistem pengukuran kinerja, gabungan antara keuangan dan nonkeuangan digunakan pada semua tingkatan organisasi. Contoh penerapan sistem pengukuran kinerja saat ini adalah balanced scorecard. Sistem pengukuran ini merupakan indikator dan ukuran mengenai pelbagai aspek strategis bisnis. Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer dalam melihat bisnis dari empat perspektif penting, yaitu perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. (Husein dkk, 2000 : 207-208)

B.     Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen

Pengukuran dimaksudkan untuk memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan adalah sebagai berikut (Husein dkk, 2002 : 208) :

1.      Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

2.      Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian.

3.      Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4.      Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka

5.      Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

C.    Keterbatasan Sistem Pengendalian Manajemen

Cita-cita penting dari suatu perusahaan adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik dan pengendalian maanjemen yang terus menerus mengharuskan perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja unit bisnis paling tidak sekali setahun.

Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan :

1.      Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.

2.      Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

3.      Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.

4.      Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Singkatnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. Tetapi, mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan di tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri ukuran-ukuran keuang saja, yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalu, tetapi juga penilaian nonkeuangan, yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. Selain itu, karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu  memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka.

D.    Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks; dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.

Suatu sistem penilaian kinerja-seperti dashboard-memiliki serangkaian ukuran yang memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yanga berbeda. Semua ukuran ini memiliki interaksi yang implisit, dan perubahan di satu ukuran sering kali  mencerminkan perubahan di ukuran lainnya.

E.     Balance Scorecard

Balance scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif :

1.      Keuangan (contoh : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)

2.      Pelanggan (contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)

3.      Bisnis internal (contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4.      Inovasi dan pembelajaran (contoh : persentase penjualan dari produk baru)

Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membatu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang :

1.      Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategis perusahaan

2.      Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non-keuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang

3.      Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

F.     Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholder) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis :

1.      Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya : meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambat (lagging indicators)”; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului (leading indicators)”, yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukruan pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat memengaruhi hasil.

2.      Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunkannya.

3.      Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil prosuksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

4.      Pengukuran Memicu Perubahan

Kemampuan untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan.

G.    Faktor Kunci Keberhasilan

1.      Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

a.       Pemesanan. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat, karena perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.

b.      Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

c.       Pangsa pasar.

d.      Pesanan dari pelanggan kunci, dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

e.       Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan “pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan.

f.       Retensi pelangganm dapat di ukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

g.      Loyalitas pelanggan dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan untuk produk atau jasa yang sama.

2.      Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

a.       Utilitasi kapasitas, dimana biaya tetap adalah tinggi.

b.      Pengiriman tepat waktu

c.       Perputaran persediaan

d.      Kualitas.

e.       Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan persediaan :

Waktu Siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu Inspeksi

H.    Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

1.      Mendefinisikan strategi

2.      Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi

3.      Mengintegrasi ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen

4.      Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Aspek yang paling pentig dari tinjauan ini adalah :

1.      Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.

2.      Menunjukkan bahwa menajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.

3.      Menjaga ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

4.      Memperbaiki pengukuran.

I.       Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja.

1.      Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya

2.      Terpaku pada hasil  keuangan

3.      Ukuran-ukuran tidak diperbarui

4.      Terlalu banyak pengukuran

5.      Kesulitan dalam menetapkan Trade-off

Praktik-praktik Pengukuran

1.      Jenis ukuran

2.      Kualitas dari ukuran

3.      Hubungan ukuran dengan kompensasi

J.      Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. Dari sisi ini, yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Hal ini yang disebut dengan pengendalian interaktif.

 

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi  kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus menerus memantau lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta, peluang potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan  terbuka, serta bereksperimen dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategi memandu penggunaaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategi adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup, produk substitusi, dll) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidak pastian strategi, baik berupa masalah maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan strategi baru.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik sebagai berikut :

1.      Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategi yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.

2.      Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

3.      Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.

4.      Atasan, bawahan, dan rekan kerja  bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategi masa depan.

5.      Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.

Ketidakpastian strategi berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya memantau diskontinuitas teknologi berikut ini:

1.      Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi :

a.       Pertumbuhan dalam jumlah penggunaan internet.

b.      Perluasan komunikasi broadband.

c.       Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada standar yang terbuka, murah untuk dipasang dan dioperasikan, serta global.

d.      Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi

e.       Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet

f.       Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama.

2.      Teknologi pemusatan akan memiliki dampak :

a.       Pemusatan suara, data dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan yang beroperasi dalam industri produk eletronik konsumen, telekomunikasi, dan komputer.

b.      Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan

c.       Munculnya rekayasa  dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan.

3.      Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat rumah tangga.

4.       Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha barang tahan lama.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi pengendalian interaktif biasanya, namun tidak selalu, cenderung bersifat nonkeuangan. Karena ketidakpastian strategi berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.

Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

1.      Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

2.      Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.

3.      Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru. (Anthony dan Govindarajan, 2005: 169-187)

BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan

Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran nonkeuangan yang canggih. Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran, yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu, keuangan dan nonkeuangan, serta internal dan eksternal. Keyakinan kunci di balik scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak sesuai dengan apa yang diukur. Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard; korelasi yang buruk antara ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta kesulitan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan strategi yang dipilih. Industri-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir mengenai strategi baru. Ini yang disebut dengan pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif bukanlah sistem yang terpisah tetapi merupakan bagian yang integral dengan sistem pengendalian manajemen; informal pengendalian interaktif cenderung bersifat nonkeuangan.

DAFTAR PUSTAKA

Husein dkk. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta : Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen

Govindarajan dan Anthony. 2005. Management Control Systems. Jakarta : Selemba Empat