Balance Scorecard (BSC)
MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN
BALANCED SCORECARD
OLEH:
KELOMPOK 3
Alamat
Blog
dwikarahmatillah.blogspot.com
DEFRI ANTONI 1630402023
DWIKA RAHMATILLAH 1630402028
ELFI OFDILA 1630402030
FITRIANI BUSTAMAM 1630402040
FETRA RAHMA AYU 1630402035
HALIMAH RAHMADHANI 1630402042
DOSEN:
MEGA
RAHMI, S.E.Sy, M.Si
JURUSAN EKONOMI SYARIAH/ AKUNTANSI
SYARIAH
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT
AGAMA ISLAM NEGERI
BATUSANGKAR
2018
KATA PENGANTAR
Puji
syukur kami ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul "Balanced Scorecard”
Dalam
pembuatan makalah ini, kami banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak. Oleh
karena itu kami mengucapkan terima kasih kepada dosen pembimbing dalam mata
kuliah Akuntansi Manajemen beserta teman.
Kami
mengharapkan semoga makalah ini dapat bermanfaat, khususnya bagi penulis dan
semua pihak yang membacanya terutama dalam hal pembelajaran. Kami menyadari
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kritik dan saran dari
semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini dimasa yang akan datang
Akhir
kata, kami mohon maaf apabila ada kesalahan dalam kata pengantar ini. Semoga
Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amiin.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Konsep
BSC
Balance scorecard terdiri dari dua kata blanced
artinya berimbang dan scorecard artinya kartu scor pekerjaan atau kartu
prestasi kerja orang atau organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam
angka-angka keuangan atau lazim disebut kinerja keuangan dan dapat dijadikan
bahan baku untuk membuat rencana kerja masa depan, karena ia merupakan data
historis. Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kinerja organisasi
harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan kinerja non-keuanganyang meliputi
pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.( Darsono Prawironegoro,
2005: Hal 287)
Balanced Scorecard merupakan pendekatan strategi
menajemen yang dikembangkan oleh Kaplan ( Harvard Business School) dan Norton
pada awal tahun 1990.Balanced Scorecardmenjawab kebutuhan tertsebut melaui
sistem manejemen strategi kontenporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu
: keuangan , pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keuangan pendekatan Balanced
Scorecarddalam system perencanaan strategi adalah mampu menghasikan rencana
stategis.
Balanced
Scorecard telah mengalami evolusi perkembangan : (1) Balanced Scorecardsebagai perbaikan atas
sitem pengukuran kinerja eksekutif (2) Balanced
Scorecard sebagai kerangka perecaanaan strategis (3) Balanced Scorecard sebagai basis system terpadu pengolahan kinerja
personel. Balanced Scorecard
diciptakan oleh Robert S.Kaplan, seorang prpfesor dari havard business school dan Davit P.Norton dari kantor akutansi
public KPMG.
Dari eksperimen awal Balanced Scorecard tersebut perusahaan-perusahaan yang ikut serta
dalam ekperimen tersebut memperlihatkan kemampuan berlipat ganda kinerja
keuangan mereka. Keberhasilan ini disadarai sebagai akibat dari pengginaan
ukuran kinerja Balanced Scorecard
yang komperhesif. Dengan menggunakan ukuran kinerja non-keuangan , seperti
kepuasan pelanggan, produktifitas dan proses
efektif, dan pembelajaran dan pertumbuhan, eksekutif dipacu untuk memperhatikan
dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya.
Menurut Yuwono mengemukakan bahwa balance scorecard
merupakan suatu sistem management, pengukuran, dan pengendalian yang tepat,
cepat, dan komprehensif dapat memberikan pemehaman kepada manager tentang
kinerja bisnis. Model BSC diharapkan dapat mewujudkan kinerja keuangan
perusahaan yang baik dan sustainable. (Andriyanto, 2010: p. 3)
Empat pengukuran balance scorecard:
1. Perspektif
keuangan
Pengukuran kinerja
keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dan siklus kehidupan bisnis, yaitu:
a.Tahap pertumbuhan (growth)
Tahap awal siklus
kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.
b. Tahap bertahan (sustain)
Tahap
kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan
tingkat pengembalian terbaik.
c. Tahap panen (harvest)
Tahap
ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/ menuai hasilinvestasi dari
tahapan sebelumnya.
2. Perspektif pelaggan
Dalam perspektif ini,
pengukuran dengan lima aspek utama: yaitu pengukuran pangsa pasar, Customer
relation, costumer acquision, customer satisfaction dan customer profitability.
3. Prespektif
proses bisnis internal
Dalam perspektif ini,
perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktifitas yang dilakukan oleh
organisasi baik tingkatan manager karyawan untuk menciptakan suatu produk yang
dapat memberikan keputusan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham.
4. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan
Proses pembelajaran dan
pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia , system dan prosedur
organisasi. (Sarjono, 2010 : p. 4)
B. Sejarah Balanced Scorecard
Kaplan
dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep pengukuran kinerja yang
dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagai koreksi atas berbagai
kelemahan ukuran kinerja finansial (Gunawan, 2009). Konsep balanced
scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P.
Norton dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The
Balanced Scorecard. Pada awal tahun 2000 balanced scorecard tidak lagi
hanya dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga
dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan) untuk mengelola
perusahaan. Balanced scorecard memberi kerangka yang jelas bagi seluruh
personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai
kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi informasi telah mendukung
penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke seluruh personel,
sehingga dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik
perusahaan yang telah ditetapkan. Balanced scorecard pada tahun 2006
mulai dikembangkan untuk mengintegrasikan dua metode, yaitu: metode manajemen
strategik berbasis balanced scorecard dan metode pengelolaan kinerja
personel (Mulyadi, 2007:319).
A. Perkembangan Terkini Implementasi
Balance Scorecard
Manurut Hansen dan Mowen dalam Devani, Balance
Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan
strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional. Menurut Kaplan
dan Norton juga dalam Devani tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian
dinyatakan dalam empat perspektif yaitu :
1. keuangan
2. pelanggan
3. Bisnis
internal
4. Pembelajaran
dan pertumbuhan.
Kaplan dan Norton dalam Deviani telah memperkenalkan
sistem pengukuran kinerja. Balance Scorecard adalah sebuah sistem pengukuran
kinerja yang komprehensif dari berbagai aspek, baik itu dari segi keuangan dan
non keuangan, maupun aset yang tampak serta tak tampak.
Hasil penelitian Burney dan Nancy yang
juga terdapat dalam Deviani menyatakan bahwa ada hubungan yang positif antara
kepuasan kerja seorang pengambil keputusan (manajer) terhadap strategi
perusahaan yang diterapkan. Penggunaan Balance Scorecard sebagai alat pemetaan
strategi sangat berpengaruh pada kinerja seorang manajer. Pekerjaan mereka
menjadi lebih terarah dan fokus, hal ini sangat berperan terhadap tercapainya
tujuan jangka panjang perusahaan.
McCool menyatakan dalam Firdaus bahwa “Implementansi
Balance Scorecard dalam 3 sampai 4 tahun telah memungkinkan perusahaan
menghasilkan ratusan juta dollar pada arus kas yang positif. Balance Scored
telah menjadi penyumbang utama. Itu membantu kami untuk memfokuskan
inisiatif-inisiatif kami dan mempertahankan mereka agar sesuai dengan tujuan-tujuan
strategis kami. Itu menjadi alat komunikasi yang hebat untuk menceritakan
sejarah perjalanan bisnis, juga merupkan alat pembelajaran yang ampuh. Saya
ingin orang-orang menggunakan scorecard untuk memfokuskan perhatian pada
kesempatan besar untuk pertumbuhan.
D.
Keunggulan
Balanced Scorecard (BSC)
Empat
keunggulan yang diperoleh perusahaan dengan menerapkan balanced scorecard
adalah komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
1.
Komprehensif ( comprehensive)
Sebelum konsep balanced
scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah
perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced
scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari
bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif
lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengukuran yang lebih holistik, luas, dan menyeluruh (komprehensif) ini
berdampak pada perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi perusahaan
dan memberikan kemampuan bagi perusahaan itu untuk memasuki area bisnis yang
lebih kompleks.
2.
Koheren (coherence)
Di dalam balanced
scorecard ada istilah hubungan sebab akibat (causal relationship).
Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis, dan
pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai tujuan atau sasaran strategis (strategic
objective). Tujuan atau sasaran strategis ini merupakan keadaan atau
kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran
dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran strategis untuk setiap perspektif
harus dapat dijelaskan dengan hubungan sebab akibat. Misalnya pertumbuhan Return
on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer,
pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan
teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi
informasi ini didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan
sebab akibat ini disebut koheren.
3.
Seimbang (balanced)
Keseimbangan
sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi sasaran
jangka pendek dan sasaran panjang yang berfokus pada faktor internal dan
eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard karyawan dengan scorecard perusahaan
sehingga sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggung
jawab memajukan perusahaan.
4.
Terukur (measured)
Dasar pemikiran
bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa ‘if we
can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’
artinya ketika perusahaan dapat mengukur sesuatu, perusahaan dapat mengelolanya
dan jika perusahaan dapat mengelola sesuatu, perusahaan dapat mencapai tujuan
yang diharapkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif customer,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, melalui balanced
scorecard dapat dikelola karena setiap perspektif dapat ditentukan ukuran
yang tepat.
Dalam dua puluh
tahun terakhir, Balanced Scorecar pengukuran kinerja efektif. Dalam
dekade terakhir, BSC secara bertahap terhubung dengan tujuan manajemen
strategis dan pengendalian kinerja. Namun, para ahli masih tidak pasti tentang
hubungan sebab akibat antara BSC dan peningkatan prestasi tujuan atau sasaran
strategis dan kinerja.
Setelah
mempelajari konsep dan keunggulan balanced scorecard serta evolusi
konsep atau pemikiran BSC, selanjutnya akan diuraikan secara terperinci
tiapa-tiap perspektif yang dimulai dengan perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perpektif proses bisnis internal, dan perpektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
1.
Perspektif
Keuangan
Kebanyakan
bisnis di dunia berorientasi pada perspektif keuangan seperti orientasi pada
laba bersih (net income), arus kas dan memaksimalkan nilai pemegang
saham (shareholders’ value). Fakta ini menunjukkan bahwa balnced
scorecard tidak akan lengkap tanpa mempertimbangkan profitabilitas pemegang
saham. Di setiap organisasi juga membutuhkan keuangan atau keuangan karena
untuk dapat memberikan fasilitas pelayanan, memenangkan pemilu, atau memadamkan
api tentu membutuhkan uang. Meskipun organisasi-organisasi tersebut tidak
berorientasi pada mencari keuntungan dalam hal membeli dan menjual produk,
tetapi tetap saja membutuhkan dan untuk mencapai tujuan mulia mereka. Di sini
dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan berlaku untuk setiap organisasi
tidak memandang apakah entitas tersebut dibentuk dengan tujuan untuk memperoleh
keuntungan atau tidak.
2.
Perspektif
Pelanggan
Pelanggan (customer)
merupakan pihak yang secara aktual memberikan pendapatan penjualan kepada
perusahaan. Pada konsep balanced scorecard, perspektif ini dianggap
penting dan krusial bagi strategi perusahaan. Pelanggan yang menyukai bisnis
yang dijalankan perusahaan dan senantiasa membeli produk perusahaan merupakan
kunci bagi pendapatan penjualan dimasa depan. Karena asosiasi yang langsung
antara pelanggan dan penjualan, maka sebagai konsekuensinya perusahaan
hendaknya menjaga dan memperhatikan pelanggan sebagaimana perusahaan memperhatikan
keuntungan mereka.
3.
Perspektif
Proses Bisnis Internal
Dalam
perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan, baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan
produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan para
pemegang saham. Dalam perspektif ini, perusahaan berfokus pada tiga proses
bisnis utama, yaitu:
a.
Proses
Inovasi
Dalam proses
penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah
satu proses yang penting. Efisiensi dan efektivitas serta ketetapan waktu dari
proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses
penciptaan nilai tambah (value added) bagi customer. Secara grafis besar
proses inovasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses
inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2) Pengukuran terhadap
proses pengembangan produk.
b.
Proses
Operasi
Proses operasi
yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi bisnis lebih menitikberatkan pada
efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu barang dan jasa yang
diberikan kepada customer.
Untuk memilih
ukuran kinerja dalam perspektif bisnis internal, manajer harus berpikir dan
menyusun strategi tentang aspek-aspek operasi mereka yang paling penting bagi
keberhasilan mereka. Sebagai contoh, sebuah restoran makanan cepat saji mungkin
akan fokus pada seberapa cepat dapat membuat dan menjual produk makanan yang
berbeda atau meminimalkan pembusukan.
4.
Perspektif
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Setiap
perusahaan atau organisasi mempunyai banyak hubungan dengan para stakeholder-nya
seperti pemasok, pelanggan, dan kreditur. Hubungan tersebut tidaklah bersifat
statis tetapi senantiasa dinamis atau berubah seiring dengan perubahan
lingkungan eksternal. Oleh karena itu, kemampuan karyawan untuk belajar,
tumbuh, mengantisipasi perubahan, dan bereaksi terhadap lingkungan eksternal
benar-benar penting bagi keberhasilan perusahaan. Karyawan yang termotivasi dan
terlatih mengetahui apa yang terjadi dan cara mengantisipasi perubahan tersebut.
Perspektif ini
dalam Balnced Scorecard dinamakan dengan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya organisasi bisnis
untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan
meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat
pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk
berpartisipasi dalam pencapaian ukuran ketiga perspektif di atas dan tujuan
perusahaan.
E.
Faktor Yang Memacu Perusahaan Mengimplementasikan Blanced Scorecard
Dengan
Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana
unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced
Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja
di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah
dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.
Untuk
mengimplementasikan balanced scorecard dengan sukses diperlukan
kepemimpinan dan komitmen dari manajemen puncak. Di Chipset, tim membuat balanced
Scorecard (diketuai oleh wakil presiden rencana strategis) melalui
wawancara dengan manajer senior bagian eksekutif mengenai pelanggan, pesaing
dan pengembangan teknologi. Juga membuat proposal balanced scorecard dengan
empat sudut pandang. Tim kemudian bertemu untuk mendiskusikan pendapat dan
membuat daftar tujuan prioritas. Dalam pertemuan dengan seluruh manajer senior,
tim harus mencapai kesepakatan pada tujuan balanced scorecard dan untuk
menetapkan hubungan sebab akibat dari tujuan yang dipilih. Manajer senior
dibagi menjadi empat kelompok dimana setiap kelompok bertanggung jawab untuk
satu sudut pandang. Kemudian perwakilan dari level manajemen dibawahnya dan
manajer kunci fungsional dimasukkan dalam tiap kelompok untuk memperluas input
setiap kelompok mengidentifikasi tolak ukur untuk setiap tujuan dan sumber
informasi untuk setiap tolak ukur.
Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kinerja organisasi harus
diukur dari sudut kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan yang meliputi
pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
1.
Kinerja
keuangan
Kinerja keuangan ialah prestasi manajemen yang diukur dari sudut
keuangan yaitu memaksimumkan nilai perusahaan. Rumus nilai perusahaan:
a.
Laba operasi
bersih dibagi biaya modal.
b.
Return on
Investment harus lebih
besar dari pada biaya modal.
Untuk
mewujudkan kedua rumus tersebut, manajer dan karyawan harus bekerja secara
efektif, efisien, dan produktif. Peningkatan nilai perusahaan tersebut adalah
akibat kemampuan sumber daya manusia (kapital manusia) dalam mengoperasikan
harta untuk memperoleh pendapatan dan dalam mengefesiensikan biaya untuk
memperoleh pendapatan dan dalam mengefisiensikan biaya untuk memperoleh laba.
Dengan demikian hakikatnya nilai perusahaan adalah hasil kerja sumber daya
manusia yang bekerja efektif, efisien, dan produktif.
Kinerja
keuangan yang lazim digunakan oleh perusahaan antara lain adalah analisis
likuiditas, solvabilitas, profitabilitas, aktivitas, pertumbuhan, dan analisis
penilaian, kebangkrutan, dan analisis Du-Pont.
2.
Pelanggan
Memaksimumkan nilai pelanggan yaitu meningkatkan pelanggan percaya
kepada produk atau jasa perusahaan menjadi setia dengan jalan perusahaan
menyajikan produk berkualitas, harga terjangkau, distribusi cepat, dan layanan
purna jual lebih baik melebihi dari pesaing. Intinya adalah kepuasan pelanggan.
Ukuran kinerja yang digunakan adalah kenaikan pendapatan pelanggan lama dan
bertambahnya pelanggan baru. Tindakan ini akan menghasilkan ekuitas perusahaan
(firm equity).
Cara untuk mengetahui kepuasan pelanggan adalah melalui riset
partisipasi aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan
menggunakan kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk
mendapatkan makna, dan cara survei bertujuan untuk mendapatkan makna, dan cara
survei bertujuan untuk mencari hubungan sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan
statistik. Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan harga, kecepatan distribusi,
kualitas, pelayanan purna jual dan lain-lain.
3.
Proses bisnis
intern
Mengoptimalkan
penggunaan harta perusahaan dalam menciptakan produk atau jasa dan menemukan
metode kerja baru yang efektif dan efisien. Faktor sumber daya manusia menjadi
lokomotif untuk menggerakkkan peralatan perusahaan dengan metode kerja yang
efektif dan efisien. Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan, dan
metode kerja merupakan kapital organisasi (organizational capital).
Intinya adalah efektivitas dan efesiensi. Alat ukurnya adalah produktivitas
mesin, produktivitas tenaga kerja manusia, dan efisiensi biaya.
Cara untuk mengetahui
keberhasilan dan kegagalan proses bisnis internal adalah melalui riset
partisipasi aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan
menggunakan kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk
mencari hubungan sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan statistik.
Proses bisnis internal dapat diukur dengan efektivitas, efisiensi, dan
produktivitas, biaya mutu dan lain-lain.
4.
Pembelajaran dan pertumbuhan
Memaksimumkan kemampuan, motivasi, produktivitas, dan loyalitas
sumber daya manusia untuk meningkatkan laba dan nilai perusahaan. Potensi
sumber daya manusia ini disebut kapital manusia (human capital). Sumber
daya manusia harus ditingkatkan kemampuannya melalui pendidikan dan latihan
serta ditingkatkan kesejahteraannya melalui imbalan layak yang dapat memenuhi
kebutuhan makan, pakaian, perumahan, pendidikan, dan kesehatan. Intinya adalah
kepuasan karyawan (employess satisfaction). Alat ukurnya adalah pendapat
karyawan dan tingkat kepuasan karyawan.
Cara untuk mengetahui pembelajaran dan pertumbuhan adalah melalui
riset partisipasi aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei
dengan menggunakan kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan
untuk mendapatkan makna, dan cara survei bertujuan untuk mencari hubungan sebab
dan akibat yang diukur dengan menggunakan statistik. Pembelajaran dan
pertumbuhan dapat diukur dengan partisipasi dalam pendidikan dan latihan,
inovasi karyawan, imbalan, penghahrgaan, motivasi, kemampuan adaptasi terhadap
perkembangan ilmu dan teknologi.
F.
Perubahan
Lingkungan Bisnis Menuntut Perubahan Tipe Perancanaan Yang Digunakan Oleh
Organisasi
Dunia bisnis adalah kegiatan yang terus menerus
berubah dan berkembang. Hal itu disebabkan karena ciri khususnya adalah
persaingan. Persaingan melahirkan inovasi teknologi alat produksi, alat
pemasaran, alat keuangan, dan alat pengukuran kinerja. Perubahan, perkembangan,
dan inovasi itu merupakan proses pembelajaran bagi manajemen untuk meningkatkan
pertumbuhan pendapatan, laba, dan nilai perusahaan.
Sektor publik merupakan sektor yang didirikan dengan
tujuan memberikan layanan kepada masyarakat bukan untuk mendapatkan keuntungan
(profit). Meskipun sektor publik bukan bertujuan mencapai profit, sektor publik
dapat mengukur efektivitas dan efisiennya dalam memberikan layanan kepada
masyarakat. Untuk itu sektor publik dapat menggunakan Balanced scorecard dalam pengukuran kinerjanya. Untuk dapat memenuhi
kebutuhan sektor publik yang berbeda dengan sektor bisnis, maka sebelum
digunakan ada beberapa perubahan yang terjadi antara lain:
1.
Perubahan framework dimana yang menjadi driver dalam Balanced Scorecard untuk sektor publik adalah misi untuk melayani
masyarakat.
2.
Perubahan posisi antara perspektif
keuangan dengan perspektif pelanggan.
3.
Perspektif customer diganti dengan
perspektif customer dan stakeholder.
4.
Perubahan perspektif learning and growth
menjadi perspektif Employees and Organization Capacity.
Bagaimanapun
juga, penerapan Balanced Scorecard
organisasi pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, karena:
1.
Fokus utama sektor publik adalah
masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest group), sedangkan
fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.
2.
Tujuan utama organisasi publik adalah
bukan maksimalisasi hasil-hasil financial (anggaran) melalui pelayanan kepada
pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) sesuai dengan visi dan misi
organisasi pemerintah.
3. Mendefenisikan
ukuran dan target dalam perspektif custumer/ stakeholder membutuhkan pandangan
dan kepeduliaan yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan
organisasi pemerintah dan membutuhkan definisi yang jelas serta hasil yang
diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang menjadi stakeholder pemeliharaan
sumber daya kelautan (perikanan) dan lain-lain, tujuan strategis, ukuran
kinerja, target kinerja dan program tindakan yang membutuhkan definisi yang
jelas.
Yang menjadi fokus utama dalam sektor publik adalah
misi organisasi, secara umum misi suatu organisasi adalah melayani dan
meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Dari misi tersebut diformulasikan
strategi-strategi yang akan dilakukan untuk pencapaian misi tersebut.
Strategi tersebut kemudian diterjemahkan kedalam 4
perspektif , yaitu:
1. Perspektif
customer and stakeholder
2. Perspektif
financial
3. Perspektif
internal business procces
4. Perspektif
employees and organization capacity.
Konsep manajemen strategic merupakan
rangkaian dua kata yang terdiri dari kata “manajemen”dan “strategi”, dimana
masing-masing kata tersebut memiliki pengertian tersendiri, dan setelah dirangkaikan
menjadi satu pemahaman secara terminology. Menurut Muniarti (2008:74) dalam
Nurmasyitah mengatakan bahwa manajemen strategic merupakan kegiatan yang harus diselesaikan
oleh manajemen puncak bersama personil secara terus menerus, dan merupakan siklus
yang mampu melahirkan keputusan untuk memenuhi relevansi kebutuhan organisasi dengan
kebutuhan lingkungan (Nurmasyitah, Vol. 3, No.2, 2015).
Manajemen strategic merupakan manajemen
yang berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi, perencanaan, dan bagaimana
strategi tersebut dapat dilaksanakan dalam wujud implementatif. Menurut Wheelen
dan Hunger, konsep-konsep manajemen strategic sebagai berikut:
1.
Manajemen strategic
merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan,
perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian.
2.
Manajemen strategis
menekankan pada pengamatan dan evaluasi kesempatan (opportunity), dan ancaman
(threat) lingkungan dipandang dari sudut kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness).
3.
Keputusan strategis
berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara
keseluruhan dan memiliki tiga karakteristik umum, yaitu rate, consequential,
dan directive.
4.
Manajemen strategis
pada banyak organisasi cenderung dikembangkan dalam empat tahap, mulai dari perencanaan
keuangan dasar keperencanaan berbasis peramalan yang disebut perencanaan strategis
menuju manajemen strategis yang berkembang sepenuhnya, termasuk implementasi,
evaluasi, dan pengalaman.
5.
Organisasi yang
menggunakan manajemen strategis cenderung memiliki kinerja lebih baik.
6.
Model manajemen
strategis mulai dari pengamatan lingkungan keperumusan strategi, termasuk penetapan
visi misi, tujuan, strategi, dan kebijakan menuju implementasi strategi, untuk pengembangan
program, anggaran, dan prosedur yang berakhir dengan evaluasi, dan pengendalian.
Sedikitnya terdapat
tiga langkah utama pendekatan strategis dalam kontek manajemen, meliputi: perencanaan
strategi, manajemen strategi, sumber-sumber yang diperlukan, dan struktur organisasi.
Strategi palnning merujuk pada adanya keterkaitan kekeuatan internal dengan hubungan
unsure analisis kebutuhan, proyeksi, peramalan, pertimbangan ekonomis dan
financial, serta analisis terhada perencanaan tindakan yang lebih rinci.
Menurut Rowe, kerangka kerja manajemen strategi terdiri atas empat komponen utama
yaitu: strategic planning, organizational structure, strategic control, dan
resource management(Masudah, Vol. 7 No. 1, 2016).
H. Beda Manajemen Strategik dalam
Manajemen Tradisional dengan Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer
Dalam Devani Pengukuran kinerja yang hanya
mendasarkan pada ukuran non finasial menujukan hubungan tidak signifikan
terhadap peningkatan kinerja Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan
memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem
pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan saja.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan.
Pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta
sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini, pengukuran
kinerja hanya menitikberatkan pada sisi keuangan.
Berimbang (Balance) yang dimaksudkan menurut Sonoto adalah menilai kinerja personil melalui dua
aspek : yakni aspek keuagan dan aspek non keuangan, pada jangka waktu pendek
dan jangka waktu panjang, serta lingkungan intern dan ekstern. Karena itu jika
kartu skor personil digunakan untuk merencanakan di masa depan, personil
tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan
dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara
kinerja bersifat internal dan kinerja
eksternal (fokus komprehensif). BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan
ke dalam tujuan konkrit pada empat persepektif yang berbeda, yakni : Perspektif
Finansial, Perspektif Pelanggan, Perspektif proses internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada
pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang,
perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali
keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi
perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek
yang sering kali juga diinginkan oleh para pemegang saham. Sonoto, John F.
2014. Balance Sorecard (BSC) Tool
Strategi Pengukuran Masa Depan. Vol. 3 No. 1
I.
Balanced Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen
Strategik
Manajemen
strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan karyawan untuk
merumuskan serta mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan
visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen strategi merupakan suatu upaya
manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Sedangkan
strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
organisasi melalui misi.
Dalam
upaya untuk mencapai tujuan oragnisasi, terdapat begitu banyak hal dan
persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen perusahaan. Balanced Scorecard membantu organisasi
untuk menghadapi dua masalah fundamental, yaitu:
1.
Mengimplementasikan strategi dengan
sukses.
2.
Mengukur kinerja organisasi secara
efektif.
Perusahaan menggunakan
fokus pengukuran Scorecard demi menghasilkan berbagai proses manajemen penting:
1.
Memperjelas dan menerjemahkan visi serta
strategi
2.
Mengkomunikasikan dan mengkaitkan
berbagai tujuan serta ukuran strategis
3.
Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4. Meningkatkan
umpan balik dan pembelanjaan strategis.
BAB III
PENUTUP
A.
KESIMPULAN
Balanced scorecard
terdiri dari dua kata balanced artinya berimbang dan scorecard
artinya kartu skor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau organisasi.
Dalam menilai kinerja suatu perusahaan,
ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena
ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu: Pendekatan finansial
bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja
manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih
baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen strategis. Tidak mampu
mempresentasikan kinerja intangibel assets yang merupakan bagian
struktur aset perusahaan.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran
kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada
pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya
manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.
B.
SARAN
Terima kasih kepada
pembaca yang telah membaca makalah ini semoga makalah ini dapat menggugah
semangat belajar dan rasa ingin tahu mengenai konsep tentang BSC.
DAFTAR PUSTAKA
Firdaus, D. W. (2009). Membangun dan Implementasi
Balanced Scorecard Pada Sektor
Publik. Jurnal Ilmiah UNIKOM, Vol.9, No.1 , 3-10.
Garrison, R. H. (2007). Akuntansi Manajemen,
Edisi 11 Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.
Gunawan, B. (2011). Balanced Scorecard: Perspektif
Baru Dalam Menilai Kinerja Organisasi. Jurnal Akuntansi & Investasi
Vol.1 No. 1 , 41-51.
Sonoto, John F. 2014.
Balance Sorecard (BSC) Tool Strategi
Pengukuran Masa Depan. Vol. 3 No. 1
Devani, Vera dan Ade
Setiawarnan. 2015. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan menggunakan Metoda
Balance Scorecard. Vol. 13 No. 1
Firdaus, Doni Waluya.
2014. Membangun dan Implementasi Balance Scorecard pada Sektor Publik. Vol. 9
No. 1
Mulyadi.
2007. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen (Edisi 3). Salemba
Empat. Jakarta.
Prawironegoro,
Darsono. 2005. Akuntansi Manajemen. Jakarta : Diadit Media
Nurmayshitah,
dkk. 2015. Implementasi Manajemen Strategik dalam meningktakan kinerja. Vol. 3
No. 2
Komentar
Posting Komentar